Was Unternehmen bewegt

Performance der Verkaufsmannschaft steigern

Ausgangslage

Ein mittelständischer Industriebetrieb, der als Zulieferer von Sonderbauteilen für den Maschinen- und Anlagenbau im Bereich Gesteinsmühlen, Brech- und Siebanlagen, Förderanlagen, Mischsysteme für die Recycling-, Zement- Müllverbrennungs- und Glasindustrie mit einem Umsatz von ca. 50 Mio. € am Markt agiert, verzeichnete in den letzten fünf Jahren einen Umsatzrückgang. Die Hauptmärkte des Unternehmens liegen derzeit in Deutschland, Österreich, der Schweiz und in Ungarn.

Aufgabenstellung/Zielsetzung:

Die Anlagen in den Produktionsprozessen der Zielbranchen sind stark verschleißbelastet, so dass das Ersatzteil- und Nachrüstgeschäft sehr lohnend ist. Dagegen stagniert das Erstausrüstergeschäft. Ziel war nun, die Performance der deutschen Vertriebsmannschaft deutlich zu steigern. Die bestehende Vertriebsstruktur mit Key Account-Management für Erstausrüster im Maschinen-/Anlagenbau und acht Außendienstler in Deutschland für das Ersatzteil- und Nachrüstgeschäft bei den Anlagenbetreibern bedienen eine Vielzahl von Kunden und arbeiten dort in der Regel reaktiv, d.h. auf Anfrage. Die große Zahl an Kunden und Zielkunden verbietet aber eine reaktive und überwiegend zufallsbedingte Außendienst-Vertriebsarbeit. Die Effizienz im Außendienst musste deutlich gesteigert werden, um die Gesamtzahl der strategisch wichtigen Kunden zielgerichtet und aktiv zu bearbeiten.

Umsetzung

Veränderung beginnt in den Köpfen. In Phase 1 ging es darum, den Außendienst bewusst zu machen, welche Chancen ihnen und dem Unternehmen entgehen, wenn weiterhin überwiegend reaktiv am Markt gearbeitet wird. Dabei wurde die Anzahl der Außendienst-Besuche, die daraus entstehenden Kosten und die Kundenforderungen analysiert. Das Ergebnis bildete dann die Grundlage für die weiteren Arbeiten zur Steigerung der Vertriebsleistung im Aussendienst. Gemeinsam wurden Zielkunden erarbeitet und als Ergebnis eine Kundenklassifizierung erstellt. Es wurde entschieden, welche Kunden künftig wann, wie und in welcher Intensität bearbeitet werden. Danach folgte die Tourenplanung, in der Reisezeiten und Kundentermine effizient gestaltet werden.

Ergebnis

Aufgrund dieser Maßnahmen werden, Stand heute, die Außendienst-Besuche so gesteuert/umgelenkt, dass der Anteil der qualitativ hochwertigen Kundenbesuche um 30% gesteigert wurde. Es wurden nicht mehr, dafür aber die richtigen Kunden besucht. In der Folge wurde nach knapp 1 1/2 Jahren der Turnaround geschafft und das Unternehmen erzielte in Deutschland im zweiten und dritten Jahr im Ersatzteil- und Nachrüstgeschäft jeweils Zuwachsraten von über 10% p.a. Im Anschluss daran wurden weitere wichtige Länder systematisch vertrieblich weiterentwickelt.

Mit neuem Entgeltsystem die Performance der Verkaufsmannschaft steigern

Ausgangslage

Ein international tätiges Maschinenbauunternehmen klagt über Stagnation des Umsatzes in Deutschland. Dem Unternehmen wird eine hervorragende Beratungsleistung attestiert, die Verkaufsabschlüsse tätigt aber häufig der Wettbewerb. Die Vertriebsmitarbeiter erhalten ein reines Fixgehalt, ohne erfolgsabhängige Komponenten.

Aufgabenstellung/Zielsetzung

Aufbau eines durchgängigen Entgeltssystem für alle den Verkaufserfolg beeinflussenden Funktionen. Steigerung der Motivation zum Abschluss von Maschinenverkäufen im Sinne eines Team-Selling.

Umsetzung

Derzeitige Einflussgrößen auf den Verkaufserfolg werden analysiert und aufgenommen, Benchmark-Analysen werden erstellt.

Auf Basis der daraus resultierenden Erkenntnisse wird ein Entgelt-Grundsystems mit möglichen Steuergrößen erarbeitet. Dabei ist es entscheidend, dass die eingebundenen Mitarbeiter künftig in der Lage sind, die zentralen Steuergrößen zu verstehen und durch ihr Handeln zu beeinflussen.

Nach der Freigabe Grundsystems durch die Geschäftsleitung erfolgt die Feineinstellung der Systemparameter, sowie eine betriebswirtschaftliche, juristische und tarifliche Prüfung. Im nächsten Schritt wird für die Transparenz und Akzeptanz ein entsprechende Informationswesen aufgebaut, die einzelvertraglichen Regelungen erarbeitet und Übergangsregeln festgelegt.

Ergebnis

Im Rahmen einer Mitarbeitertagung wurde das neue Entgeltsystems und seine Steuerungsparameter vorgestellt. Alle involvierten Personen haben das System angenommen und die neuen Verträge unterzeichnet.

In den folgenden drei Jahren wurden die vorgegebenen quantitativen und qualitativen Ziele regelmäßig erreicht. Mit einem Umsatzzuwachs von kumulativ 9,5% wurde die mehrjährige Stagnation durchbrochen und gleichzeitig die Rentabilität des Unternehmens gesteigert.

Klar definierte Wachstumsziele verwirklichen

Ausgangslage

Ein deutsches Unternehmen aus der Branche Produktionsverbindungshandel mit einem Jahresumsatz von ca. 17 Mio. €, fast vollständig im Außendienst erwirtschaftet, hängt seinen klar definierten Wachstumszielen beständig hinterher.

Aufgabenstellung/Zielsetzung:

Auftrag an uns: den Vertrieb auf konstanten Wachstumskurs zu bringen.

Umsetzung

Im Mittelpunkt stand die Frage, wo und wie kann der Auftraggeber wachsen. Am Anfang bedeutet dies, sich objektive Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. In einem eintägigen Workshop wurden Kernzielgruppen, Einflussfaktoren, Stärken und Erfolgsfaktoren erarbeitet. Im Anschluss daran wurden unterschiedliche Regionen untersucht. Welche Region bietet das größte Potential? Wo lohnt sich eine Vertriebsoffensive somit am meisten? Berechnungen der Absatzpotentiale und der Marktausschöpfung führten letztlich zur Auswahl des Vertretergebietes für die Vertriebsoffensive. Nach Definition und Festlegung beschäftigten wir uns intensiv mit der ausgewählten Region.

Im nächsten Schritt kam es zur Klärung der Markt- und Kundenanforderungen. Für diese Fremdbildanalyse wurden Interviews mit Top- und Zielkunden der Kernzielgruppe geführt. Es gab einen Vergleich der Leistungserbringungen unseres Auftraggebers mit seinen wichtigsten Wettbewerbern, um daraus eine Chancenarena für einen systematischen Ausbau des Markterfolges zu definieren.

Danach startet die Vertriebsoffensive mit einem klar definierten Zeitplan und Fokus auf die Metallindustrie. Die zu gewinnenden Zielkunden werden festgelegt. Auf der Basis der gewonnen Erkenntnisse werden die Vertriebsmitarbeiter intensiv geschult, um die Marktanteilserfolge systematisch zu erarbeiten.

Ergebnis:

In nur acht Monaten wurde das Projekt erfolgreich umgesetzt. Unserem Handels-kunden gelang sehr schnell der Zugang zu Neukunden in der Metallindustrie und deren Belieferung mit einem breiten Produktportfolio. Schon nach zwei weiteren Jahren wurde die Außendienst-Kapazität, aufgrund des großen Wachstums, verstärkt. Kurz darauf kam es zur Teilung des Gebiets und ein weiterer Außendienst wurde installiert. Das Ergebnis für das Teilgebiet: Umsatz: 2015 = 1.007 T€, Umsatz 2021 = 3.801 T€.

Die Performance der Verkaufsmannschaft steigern – Talente erkennen und fördern

Ausgangslage

Ein als familiengeführter Automotiv-Zulieferer ist mit seinen 5.600 Mitarbeitern und 2,5 Mrd. € Umsatz mit mehreren Sparten weltweit am Markt tätig. Die uns beauftragende Sparte tätigt einen Umsatz von ca. 600 Mio. € im Aftermarket Geschäft weltweit. Deutschland als Automotive-Land ist der wichtigste Nachrüst-Markt im PKW-Geschäft.

Hintergrund/Zielsetzung:

Das Unternehmen hatte lange Jahre seine Produkte über Handelsvertreter vertrieben. Handelsvertreter waren wenige ausgewählte Großhändler, denen man bezogen auf einzelne Verkaufsgebiete die Vertriebsfunktion übertragen hatte.
Doch über die Jahre fand im Bereich der Großhändler für Fahrzeugteile und Werkstattbedarf ein starker Konzentrationsprozess statt. Es bildeten sich immer größere Händlergruppen, die immer weniger akzeptieren, dass ein anderer Großhändler mit Handelsvertreterfunktion ihnen gegenüber als Vertriebspartner des Herstellers fungiert. Gleiches galt für die OES-Organisationen der Automobil-Marken.
Vor diesem Hintergrund hatte das Unternehmen alle Handelsvertreterverträge gekündigt und zum Jahreswechsel auf Eigenvertrieb umgestellt. Für das Unternehmen war es erfolgsentscheidend, dass die neue Mannschaft schnellstens zum Markt hin und im Markt „wirksam“ wird. „Anlaufprobleme“ sollten auf ein Minimum reduziert werden. Zudem sollte schnell, sprich noch in der Probezeit eine Trennung „der Spreu vom Weizen“ und gleichzeitig die Identifikation der Außendienst-Leistungsträger erkannt werden. Zielsetzung war es herauszuarbeiten, in welchem Umfang die Erwartungen und Anforderungen des Unternehmens durch die einzelnen Außendienstmitarbeiter erfüllt werden und ggf. Handlungsbedarf zur weiteren Qualifizierung der neuen Außendienst-Mitarbeiter sichtbar zu machen.

Umsetzung

Gemeinsam mit dem verantwortlichen Geschäftsführer und dem Spartenvertriebsleiter wurden die entscheidenden Leistungsmerkmale erarbeitet, die die Mitarbeiter in diesen Funktionen jeweils erfüllen müssen. Diese Kriterien wurden nach strategischer Bedeutung gewichtet und die für die Beurteilung und Messung notwendigen Erfüllungsgrade definiert. Es folgte eine 2-tägige Vorort-Begleitung der einzelnen Außendienst-Mitarbeiter. Gemeinsame Kundenbesuche im Großhandel oder bei den Kfz-Werkstätten und Autohäusern. Daraus ergab sich eine Bewertung der Human Ressourcen anhand des ADM-Verhaltens und der Vorgehensweisen beim Kunden. Diese Bewertung wurde durch eine zweite Mitfahrt zum Kunden nochmals abgesichert. Dieses Mal aber ohne Vorankündigung. Letztlich kam es zu einer Gesamtbeurteilung und entsprechenden Handlungsempfehlungen.

Ergebnis:

Die Ergebnisse zeigten, dass das Unternehmen überwiegend gute Leute in seiner Mannschaft hatte. Drei Personen stachen mit sehr guten Ergebnissen heraus, bei einer Person mussten wir eine Veränderung des Aufgabengebietes empfehlen. Bei vier Personen empfahlen wir konkrete Maßnahmen zur weiteren Qualifizierung.
Die neue Mannschaft konnte im ersten Jahr ihrer Wirksamkeit den Umsatz gegenüber dem Vorjahr um 14,8% steigern.